فراتر از دفترچه‌ی راهنما: من و مهندسی لایه انسانی در سازمان

۱۹ دسامبر، ۴۱ ساله شدم.

نقطه عطفی آرام بود، اما سنگینیِ عمیق یک بازنگری را با خود داشت. متوجه شدم ۲۱ سال است که در حال «عرضه کردن» هستم. نه فقط عرضه کد، نه فقط محصول، بلکه عرضه‌ی نسخه‌های مختلفی از خودم. حالا که به پشت سر نگاه می‌کنم، سخت‌ترین پروژه‌هایی که تا به حال به سرانجام رسانده‌ام، نرم‌افزار نبودند؛ آن‌ها مهاجرت‌های هویتیِ خودم بودند.

دیروز، در حالی که روی زمین پذیرایی خانه‌ام در مونیخ نشسته بودم، داشتم با پسرم یک ست جدید لگو می‌ساختم. به نیمه راه رسیده بودیم که فهمیدیم یک قطعه‌ی زیربنایی را اشتباه گذاشته‌ایم. تمام سازه می‌لرزید. هیچ راهی برای وصله‌پینه کردن وجود نداشت؛ باید همه‌چیز را فرو می‌ریختیم و دوباره از صفر شروع می‌کردیم.

وقتی ناامیدی را در چشمان پسرم دیدم، آرزو کردم ای کاش من هم چیزی را داشتم که او داشت: یک دفترچه راهنمای براق. یک راهنمای گام‌به‌گام که تضمین می‌کند اگر قوانین را دنبال کنی، همه چیز در نهایت جفت‌وجور می‌شود.

اما در زندگی حرفه‌ای من، هیچ دفترچه‌ای وجود ندارد. من در حال حاضر در میانه یک جراحی روی یک سیستم زنده هستم: یک سازمان تکنولوژیِ کامل که بدون نقشه ساخته شده و حالا برای نجات یافتن، باید تک‌تک قطعاتش از هم باز شود.

تشخیص: چرا این مسئولیت را پذیرفتم؟

وقتی برای اولین بار قدم به این نقش مشاوره گذاشتم، مشکل را در «کدها» ندیدم؛ مشکل در «تأخیرها» (Latency) بود. سازمانی را دیدم که از «تلاطم تصمیم‌گیری» رنج می‌برد و تیم رهبری که از ترسِ خراب شدنِ چیزها، فلج شده بود.

اما اگر با خودم صادق باشم، من این پروژه را فقط به خاطر جذابیتِ صورت‌مسئله قبول نکردم. آن را به خاطر حسی پذیرفتم که سال‌هاست در سینه‌ام سنگینی می‌کند.

من مدت زیادی است که از ایران دور بوده‌ام. در غرب زندگی و جایگاه حرفه‌ای‌ام را ساخته‌ام و با بهترین مهندسان جهان کار کرده‌ام. اما صدایی آرام و همیشگی در گوشم نجوا می‌کند که: «تو به خاکی که از آن آمده‌ای، بدهکاری.» وقتی به آن مهندسان بااستعداد در تهران نگاه می‌کنم، من فقط «مشتری» نمی‌بینم؛ من مردم خودم را می‌بینم. پتانسیلی را می‌بینم که در چنگال فرآیندهای غلط در حال خفه شدن است، و حسی عمیق و شاید کمی مستأصل دارم که باید آنچه می‌دانم را منتقل کنم. این دیگر فقط مشاوره نیست؛ این تلاشی است برای بازپرداختِ دینی که با هیچ واحد پولی قابل محاسبه نیست.

اصطکاک فرهنگی: صراحت در برابر سکوت

اینجاست که سخت‌ترین بخشِ این رویارویی شکل می‌گیرد. من از دنیایی می‌آیم — شکل گرفته در گوگل و فرهنگِ با بازدهیِ بالای مونیخ — که در آن «صراحت» پیش‌نیازِ سرعت است. در محیط‌های فوق حرفه‌ای، شفافیت عینِ مهربانی است. اگر کد بد است، با صدای بلند می‌گوییم بد است.

اما اینجا به دیوارِ تفاوت‌های فرهنگی برخورد کرده‌ام. در این سازمان، صراحت اغلب «مزاحمت»، پرخاشگری یا حتی بی‌ادبی تلقی می‌شود. یک عدم شفافیتِ فراگیر وجود دارد که مثل یک گلوگاهِ فنیِ عظیم عمل می‌کند.

نتیجه‌اش می‌شود «بدهی فنیِ سایه» (Shadow Technical Debt). مشکلات در کدها حل نمی‌شوند؛ بلکه در سکوت پنهان می‌شوند. نبرد روزانه‌ی من این است که به آن‌ها بقبولانم: «ما نمی‌توانیم چیزی را که نمی‌توانیم درباره‌اش حرف بزنیم، اصلاح کنیم.»

نبرد برای «کلمه‌ی مکتوب»

بزرگترین چالش من، لایه‌های فنی (Tech Stack) نیست؛ بلکه «لایه‌ی ارتباطی» (Communication Stack) است. ما فاقد آن «فرهنگِ نوشتن» هستیم که اجازه می‌دهد یک سازمان بزرگ شود و مقیاس بگیرد. من شاهد این‌ها هستم:

• تکیه بیش از حد به نظارت‌های حضوری و پر از تأخیر.
• تصمیماتی که در راهروها گرفته می‌شوند و تا جلسه بعدی از یاد می‌روند.
• «سنت شفاهی» در مهندسی، که منجر به نابودیِ کاملِ دانش و تجربه می‌شود.

من علیه این سنت شفاهی اعلام جنگ کرده‌ام. من در حال آموزش «شفافیتِ ناهمزمان» (Asynchronous Clarity) هستم. دارم به تیم یاد می‌دهم که مستندسازی، «کارِ اضافی» نیست؛ خودِ «کار» است. این برای آن‌ها دردناک است. چون آن‌ها را مجبور می‌کند شفاف فکر کنند، و فکر کردن همیشه سخت‌تر از حرف زدن است. اما این تنها راه رسیدن به استقلال عملیاتی است.

جراحی: بازسازیِ آینده

من در حال حاضر مشغول تبدیل چارت سازمانی به ساختاری هستم که تضمین کند ویژگی‌های جدید واقعاً به دست کاربر می‌رسند. گاهی اوقات، دقیقاً همان حسی را دارم که موقع ساختن آن لگو با پسرم داشتم. به ساختار موجود نگاه می‌کنم — تیم‌های در هم تنیده، وابستگی‌های آشفته — و می‌فهمم که نمی‌شود فقط وصله زد. باید آنقدر شجاع باشیم که بخش‌های غلط ساخته شده را فرو بریزیم.

این جراحی به سه ابزار حیاتی نیاز دارد:

• ۱. تیغِ جراحیِ مربی‌گری: آموزش مدیران برای تشخیص ریشه‌ها، نه فقط چک کردن وضعیت.
• ۲. ذهنیتِ بولدوزری: حذف تهاجمیِ موانع خارجی که راه تیم را بسته‌اند.
• ۳. ماموریتِ جدید: تغییر تمرکز از «پایبندی به فرآیند» به «بهره‌وری در نتیجه».

نتیجه‌گیری: بدون دفترچه، فقط با شهود

فشار کار فرساینده است و هر روز، شکاف‌های فرهنگی این مسیر را برایم دشوارتر می‌کنند. صبح‌هایی که در مونیخ زیر آسمان خاکستری بیدار می‌شوم، سنگینیِ دِینی را که بر دوش دارم با تمام وجود حس می‌کنم؛ دِینی که نه با عدد، بلکه با تعهد به ریشه‌هایم سنجیده می‌شود. در این لحظات، عمیقاً آرزو می‌کنم ای کاش برای مهندسیِ این سازمان هم یک دفترچه راهنمای لگو داشتم؛ صفحه اول، مرحله اول. اما واقعیت این است که سازمان‌ها از انسان‌ها ساخته شده‌اند، نه از قطعات پیش‌ساخته‌ی پلاستیکی. هیچ نقشه‌ی از پیش ترسیم‌شده‌ای برای عبور از این بن‌بست‌ها وجود ندارد—نه برای نبود فرهنگِ مکاتبه و مستندسازی، و نه برای ترسِ نهادینه از شفافیت که در هیچ کتاب آموزشی نوشته نشده است. من این سازه را بدون نقشه و تنها با اتکا به شهودی می‌سازم که حاصل ۲۱ سال آزمون و خطا در مسیرهای سختِ مهاجرت و مهندسی است. این جراحی، شجاعتی برای ویران کردنِ ساختارهای فرسوده می‌طلبد. و من این بارِ سنگین را به جان می‌خرم، تنها به این امید که روزی شاهد ایستادن این سازه روی پای خودش باشم؛ پاداشی که برای من، به تمام این سختی‌ها معنا می‌بخشد.